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文｜零售商业财经，作者 | 东坡先生，编辑 | 鹤翔

零售行业越是在迷茫的时候，越需要优秀榜样的指引，而行业中那些能够穿越周期、实现基业长青的企业，就是指明未来发展方向的灯塔。

01、中国超市零售失去的两年

2020年-2021年，无疑是中国超市零售“失去的两年”。不仅大量传统零售企业一蹶不振，而且几乎所有的新型零售模式的创新也都宣告阶段性失败。

全面溃败的线下零售

一方面，线下零售哀鸿遍野。永辉超市作为一家老牌超市，于1998年在福建成立，全国门店数量达400多家，营业收入超过500亿。巅峰时期实现了1179亿元的估值，可谓是中国零售行业的龙头企业。作为行业的带头大哥，2021年永辉超市数百家门店接连倒闭，市值蒸发了840亿，全年预计亏损39.3亿。另外一个带头大哥，高鑫零售（大润发母公司）日子也不好过，最高峰市值超过1000亿，目前市值也只有200亿左右。曾经不可一世成立于中国改革开放桥头堡深圳的人人乐，一度被ST，目前市值只有30亿左右，公司预计2021年归属上市公司股东的净利润-8.80亿至-8.30亿，同比变动-2587.08%至-2445.77%。从一张张零售龙头企业跌跌不休的K线图，可以窥见中国线下零售的惨状。

屡败屡战的零售创新

另一方面，零售的创新大面积溃败。

“预售+次日达+团长”的社区团购模式一片狼藉，“3年8轮融资”的同程生活正式宣布破产，多米诺骨牌自此倒塌，食享会人去楼空、橙心优选被曝光关停、京喜拼拼全线裁撤、美团优选大调整……实力雄厚的互联网巨头们快速入局，又快速出局。

“60分钟送达”的前置仓模式也是一地鸡毛，头部玩家叮咚买菜、每日优鲜“流血”上市，不仅市值一落千丈，也开始了大幅裁员。无独有偶，大量的新零售模式也失去了曾经的光环，在疯狂烧钱之后，既没有获得市场，也没有沉淀下来忠实用户。

中国整个超市零售行业，似乎面临着前所未有的艰难处境。疫情影响、电商冲击、消费低迷、竞争加剧、渗透率见顶……一个个看似成立的理由，似乎成为了不可抗力的借口。

然而，另一组数据，却让以上的借口变成了“皇帝的新衣”。2021年中国社会消费品零售总额突破44万亿，比上年实际增长10.7%。那么，问题来了，整个行业依然在高速发展中，为啥超市零售的日子却越来越难？既然排除了“外因”，那问题一定是出在了“内因”：还是我们自己的企业内功没有修炼好。

面对变化，我们的零售企业从来没有“躺平”，无论是传统零售巨头，还是新型互联网平台，都在积极转型，数字化零售、智慧零售、O2O、超市到家、社区团购、前置仓等等，各种模式创新层出不穷，却没有产生持续的效果。诸多的尝试，也可以看出中国超市零售企业的迷茫，整个行业或许都需要寻找指明方向的灯塔。

02、寻找行业的灯塔企业

它山之石，可以攻玉。行业的灯塔企业无疑就是那些可以穿越周期，基业长青的企业。

在同样的年份，甚至疫情更加严重、渗透率更加见顶的欧美市场，也可以发现一些百花齐放的美国零售企业。他们不仅保持了稳健的增长，还实现了市值的提升，无论是在经营业绩上，还是在资本市场上，都取得了优异的成绩，这就是我们学习的样板，也是行业的灯塔。其中，最值得一提的就是Costco（好市多）。

穿越了周期，实现了持续增长和基业长青

Costco目前是全球第三大零售商，美国第一大连锁会员制仓储量贩零售商，近30年，营收翻14倍，业绩翻21倍。公司作为会员制仓储连锁超市的开创者，1992 -2021 财年期间，公司总营收从141亿美元增长到1959亿美元，复合增长约9.5%。会员费收入从 2.8 亿美元增长至 38.8 亿美元，增长14倍，复合增长率约 9.5%。公司净利润也从 2.42 亿美元增长至 50 亿美元，增长近21倍，复合增长率约 11%。

近30年的发展，Costco成功抵御了行业周期及电商的冲击，营收及业绩均保持稳健增长，市值也实现戴维斯双击，估值及盈利双提升，公司市值也成功增长至2517亿美金（超过万亿人民币），市值超过了国内上市零售企业的总和。30年来，营收的增长几乎是从未停止过。同时，近10年来，利润也实现了跨越式增长。从增长的情况来看，它具备所有穿越牛熊企业的特征：稳健增长，没有大起大落。不仅是业绩好，股价也是这家企业基业长青的印证，股价几乎每年都有超过20%以上的增长。图 / Costco股价同时，更加令人吃惊的是，作为一家零售企业，市盈率接近50倍，这基数是一家科技企业的PE倍数。令国内零售上市企业，永辉PE-16、人人乐PE-10、高鑫零售PE 7.5等望尘莫及。

会员：企业最宝贵的财富

当然，提到Costco就不得不提到它的会员，据说Costco会员是全世界最忠诚的消费者。近十年来，在不同经济环境下付费会员数始终保持正增长，大部分年份的增长率在5%以上。即使在金融危机时，付费会员依然实现7.5%的增长。

截至2021年底，全球会员人数达到1.12亿人，其中付费会员6170万人，其中基础会员为3610万人，执行会员为2560万人。执行会员占付费会员数量的占比不断提升，至2021年达到41.5%。执行会员有更强劲的消费力，至2022年Q2执行会员占付费会员总数进一步提升至42.7%，而销售额达到总销售额的70.9%。更令人惊讶的是，会员续费率多年能够持续高达90%，并实现逐年增长。互联网平台常说的用户留存与之相比，简直是弱爆了。

从2013年到2021年，全球整体会员续约率从86.3%提升至88.7%，在美国和加拿大的会员续订率在90%的高基数下，依然提升到91.3%。截至2022年二季度，全球续订率继续上升至89.6%，美国和加拿大地区为92.0%。

并且，会员费还在持续涨价。根据历史数据，Costco会员年费在长达30多年内，个人及企业会员上涨4次，大约每五年提高一次会员价格，且基础的金星会员每次上涨5美元，执行会员每次上涨10美元。

公司上一次提高价格是在2017年，所以下一次提价时点越来越近。按照2021年底会员人数测算，提价将为公司额外带来每年4.4亿美元的息税前利润，相当于2021年息税前利润的6.5%。这是一群多么可爱且忠诚的用户呀，每年花钱办会员卡，会员卡还越来越贵，越贵续费的还越多。很多人说它就是靠会员费赚钱的零售企业，一点也不为过，从企业财报我们可以看到，它的净利润率2-3%之间，跟一般的零售企业没有什么区别。

同时，我们会发现，会员费与收入的占比约2%，几乎等于净利润率。也就是说，如果不收会员费，净利润率就等于0，它就是完全不赚钱的！解读Costco模式的文章已经非常多，我们更想从会员的角度去思考，为什么愿意支付会员费。互联网企业常提用户体验，其实，Costco才是最懂用户体验的公司，从会员续费率可见一斑。

最懂用户体验的公司

我们试着从会员角度来思考：用户为什么会交会员费，并且持续付费？

首先，它的商品极具性价比。

不论经济状况好坏，消费者一直不变的追求就是“物美价廉”，这个看似矛盾的诉求，在Costco却能很好地实现。商品销售遵循低毛利的原则，整体毛利率常年维持在13%左右，远低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品销售业务的毛利率为11%，费用率为9.5%，扣除后商品销售业务的利润率不到2%。事实上，Costco价格相对于亚马逊还更加便宜。它认为消费者对“物美价廉”高性价比商品的追求是长期不变的。因此，Costco想方设法把商品价格压到极致，连“天天低价”的“价格屠夫”沃尔玛也望尘土莫及。在企业，有一个规定，如果一个商品定价的毛利率要超过14%，则需要董事长签字批准。

虽然价格便宜，但是商品质量却一点也没有打折，服务质量也十分优质。因为重视消费者体验，根据ACSI满意度评分，客户满意度常年位居第一。

Costco提供不满意无条件退货的政策，对于某些电子产品，有90天的退货政策，并免费提供技术支持服务以及延长保修期。同时，公司在门店附近提供包括汽油、药房、眼镜、美食广场、助听器和轮胎安装和商务中心、旅游等在内的多项服务。而且，会员可以获得销售额2%的返利奖励和其他产品的优惠政策。返利最高奖励1,000美元/年，奖励金额可以用于Costco购物使用兑换，鼓励会员多消费。

以2021年为例，平均每个付费会员贡献的商品净销售额为3112美元，按照2%的返利平均可获得62美元的返利，相当于抵消一半的会员费，抵消后执行会员的会员费与普通会员费基本一致。可以说，Costco提供了拼多多的价格，京东的品质，以及精品超市Ole的服务。作为会员，低价的商品，优质的服务，以及每年并不高的会员费，其实办一张卡一年所带来的收益，是远远超过会员费的，这样的会员卡，谁又不愿意办，不愿意续费呢？

03、Costco，你为什么学不会？

业内模仿和学习Costco的不在少数，依葫芦画瓢的信徒也是层出不穷。然而，却鲜有成功者。我们不禁会问，为何结局都是“学我者生，像我者死”？

最主要的原因，就是大家都在学习它的商业模式，却没有真正学习到它的核心竞争力。大家都在研究它的会员体系、自有品牌打造、精简SKU、仓储式卖场。然而，当会员、仓储、精简SKU、自有品牌等要素都具备之后，才发现依然是玩不转。其实，这样的学习都是买椟还珠、舍本逐末了，走进了误区。商业模式只是皮，核心竞争力才是骨。

误区一：盈利依赖于会员费

正因为Costco会员经营太优秀了，同时也是盈利的关键，所以大家都在纷纷学习会员制，却误入歧途。

会员制是它的特点，却不是它的核心竞争力。

我们思考这样一个问题，Costco的毛利率低于其他超市10%以上，而会员费只带来2%的收益，其余的8%才是关键。也就是说，在定价低于其他竞争对手的基础上，要确保盈利，除了会员费收入，更重要的是其他方面要更卓越，成本要更低，效率要更高，这才是它的盈利逻辑。

会员费只是实现盈利的必要条件，却不是充分条件。也就是说，如果没有卓越的运营管理做支撑，降低运营成本和费用，2%的会员费收入完全覆盖不了降低的毛利率，盈利也会是空中阁楼，商业模式自然也难以持久。

误区二：精简SKU，降低采购成本，提升毛利率

在采购上，精简SKU，做大单品规模，提高品牌商议价权。Costco采取精选模式，公司SKU数量低，单个SKU贡献的销售额远超同行，由于公司执行大单品的销售策略，拥有对上游的强议价权。线下不到4000个，线上在9000-11000个SKU左右，远低于行业平均水平。

通常来说，超市的SKU数量在4万个左右，购物中心的SKU数量在10万个。Costco以4000个SKU贡献了19亿美元的销售额计算，平均每一个SKU的销售额为4800万美元，以规模优势获取采购的低价。精简SKU能够降低商品采购成本固然没错，大家却容易忽略一个问题，混淆了成本与费用。

Costco的原则是保持低毛利率不变，获得更低的采购价，就会同步降低定价。如此一来，可以为消费者提供更高性价比的商品，却没有降低费用率，因为采购成本并不是费用。可以说，它千方百计降低采购成本，并不是为了获得更高的毛利，仅仅是为消费者谋福利而已。

很多模仿者通过精简SKU降低采购成本，提高毛利率，目的却是为了获得更多的利润，这跟Costco做法初衷是背道而驰的。所以，如果降低采购成本，是为了提高毛利率，也进入了学习的误区。

误区三：打造自有品牌，提升毛利率

Costco公司拥有自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的价格上涨，为开发自有品牌提供了契机，至今为止Kirkland已涵盖14大类商品，如服装及行李箱，杂物，家庭用品等。

通过与世界各地供应商进行合作代工方式生产，一旦发现具有市场空间且价格仍有下降空间的优质商品，便自行开发，自有品牌价格低于品牌替代品的20%至30%。自有品牌的定价也是十分良心，坚持低价原则，毛利率也绝对不会超过14%。自有品牌对公司“优质低价”定位提供进一步有力支撑，自成立以来其占比逐年增加，2021年自营业务Kirkland达到590亿美元，占商品净销售额的31%，同比增长13.5%。也就是说，有三分之一的商品都是自己的品牌。我们都知道，自有商品的毛利率更高，很多零售企业持续增加自有商品的比例，其目的是为了提高毛利率，以获得更多的利润空间。

然而，Costco主要目标是以低价策略提供高质量商品，还是为了给消费者谋福利的。我们始终需记住一点，Costco毛利率都会控制在10%左右，它做任何降低商品成本的事，都是为了给消费者谋福利，而不是为了打开盈利空间。所以，如果打造更多自有商品，是为了提高毛利率，这也进入了学习的误区。

04、盈利的逻辑

从以上的分析可以看出，精简SKU和打造自有品牌等方式，虽然都能提高商品毛利率，但是Costco都放弃了，会员收入显然也覆盖不了成本。那么，利润从哪里挤出来呢？答案还是在费用上。

多年来，Costco的费用率基本在10%左右浮动，而对比同行，沃尔玛20.7%，BJ批发俱乐部15%，塔吉特19.8%。Costco费用与比其他企业平均低8%-10%，这是在商品毛利率低10%以上的基础上，净利润率跟其他企业几乎一致的根本原因。而确保费用率低的根本原因在于运营管理。

Costco运营管理是十分卓越的，它盈利的逻辑并不是盈利空间大，而是运营效率高，运营成本低，正所谓“Retail is Detail”，Costco的核心竞争力是将运营做到了极致。它真正做到在每一件商品上，为会员保证低价的理念。在费用率管控上，是远超同业竞争者，更高效、低成本运营，包括高效分发，降低人力分拆成本以及以大包装形式，库存直接存放在上方货架，减少理货、补货成本。

卓越的运营效率

第一，Costco单店坪效远高于竞争对手。

2021年，坪效在17985美元/平方米，远高于同行业水平。沃尔玛5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ会员店8833美元/平方米，和塔吉特的4310美元/平方。

高坪效来源于大单品、大包装的销售策略，消费者购买总量较多。公司力求将大多数商品限制为快速销售的型号、尺寸和颜色，许多商品仅以盒装、纸箱或多包装数量出售，购买往往需要花费更多的总价。第二，存货周转高效，运营效率超过行业平均水平。

存货周转率保持在11~12x之间，同业零售商的周转率通常在11x以下。由于周转率较快，货物通常在给供应商付款之前就被出售，带来有利现金流。

Costco近20年存货周转天数始终稳定在30-32天左右，远低于同业平均水平，反映出公司高效的库存管理及强劲的销售表现，以及商品在全球范围内的高效运转及流通。对比同业，沃尔玛42天，BJ批发俱乐部35天，塔吉特58天。

极致的成本控制

极致的周转率下，公司费用率控制也是极其出色，低运营成本渗透公司运营层面的各个环节。公司费用率始终维持在低于行业的水平，体现在选址成本低、装修费用低、人力成本低、运输成本低。20多年来公司SG&A始终稳定在10%左右，是同行的一半不到。

Costco极致的运营成本控制有三板斧。

第一是自持物业，降低租金成本。

基本选在城市郊区，地价和房价相对较低。同时，拥有其大部分门店的土地所有权和建筑所有权，尤其是在前期投入中，公司门店大部分以自有物业为主，且以偏远区域为主，一方面节省土地成本，同时也预防未来租金上涨风险。

对于门店装修方面，基本都是简易装潢陈列，减少不必要装修支出以及后期维护费用。

此外，公司产品均是以大包装形式，库存直接存放在高位货架，减少理货、补货成本，且购买方式为自助式仓储卖场。

80%为自有物业，且通常位于主要城市郊区的高速公路附近，属工业用地、地价便宜；装修简单（开业平价成本仅760万美元、100天即可建设完成）。相比其他竞争对手，折旧摊销费用低3%以上。

第二是管理赋能，降低人工成本。

仓库式店铺内不设导购人员，装货员运用叉车进行装卸货物，节省人力成本，减少管理开支。在员工效率方面，对比北美超市龙头企业，员工的劳动效率最高但离职率相当低（5%左右）。在员工待遇方面，也是高于行业平均水平，高工资待遇却没有提高Costco人力成本，在于低流失率，降低了招新成本，对公司整体管理费用的控制有一定作用。

同时，由于营业时间比其他零售商短，人力成本较低；且商品通常直接存放在商品上方的货架上，要么直接放在地板上，消除所有不必要的交接，减少理货、补货成本。

劳动力成本较低，工作时间更短，员工流失率低，进一步降低了人力成本。截至2021年底，公司在全球雇佣了288,000名员工。保持至少50%的员工为全职员工，员工保留率高于行业，2021年美国地区工作至少一年的员工比例超过了90%。相比其他竞争对手，人工成本低4%以上。

第三是供应链管理，降低物流成本。

直接从制造商处购买大部分商品，并将其运送到跨站点合并点或直接到仓库。跨站点合并点收到制造商的大量货物后，迅速将这些货物运送到仓库。制造商到终端仓库最多两次周转，降低了传统多步骤分销渠道相关的成本，提高货运量和运输效率。

采取交叉转运模式，70%商品送到区域物流集运点合并后集中运转，30%的商品则直接送抵仓储门店，以便最大限度地降低分销成本（从分销商进货的额外成本、中央仓库的使用费、在销售场所以外存储商品的租金管理费等），加之深库存模式下公司几乎将全部货物置于销售区。相比其他竞争对手，合计仓储物流运输费用可降低2%以上。

第四是会员管理，降低营销成本。

Costco向顾客保障的服务是它凭借规模优势以低价批量采进大量商品，再以较低的价格将商品出售给普通消费者。在获客方面，它没有广告预算，也不会每周发送传单，只是有针对性地向潜在会员发送邮件，并给现有会员们发送优惠券，营销费用极低。相比其他竞争对手，营销费用能够降低2%以上。

综上所述，Costco业态模式叠加高自有物业占比、交叉转运配送、低广告促销的经营管理模式使得其在员工、折旧及摊销、仓储运输、营销费用率上可相对同行减少约4%、3%、2%、1%，整体费用率低10%，进而在极低加价率下，以精准定位及深库存促成高效运营。图 / 各大企业费用率由此可见，Costco在零售的人、货、场的运营管理方面，都做到了极致，提升了效率、降低了成本。正因为卓越的运营管理，降低了费用率，使得企业在毛利率远低于竞争对手10%以上的基础上，依然能够实现持续盈利。

Costco厉害的地方也在于，不论是经济如何变化，它能够一直保持10%的费用率，稳定压倒一切，短期保持优势相对容易，但是要长年累月保持优势，却是难上加难。

行业越是在迷茫的时候，越是需要榜样，而行业那些能够穿越周期，实现基业长青的企业，就是指明方向的灯塔。不只是Costco，ALDI、TJ MAX、塔吉特等长期屹立不倒的企业，都是给我们指引方向的明灯。

只是，在学习灯塔的时候，我们更需要透过现象看本质，从商业模式到核心竞争力，都要充分地分析。

客观地说，零售本就是一个“弯腰捡钢镚”的生意，忙死忙活就只有2-3%的净利润，所有的利润都是要从每一个运营管理环节去挤。因此，模式上的创新并不能成为企业基业长青的根本要素。在学习灯塔的时候，也要拨开商业模式的外衣，去看生意的本质，才能真正找到奥义。

我们有理由相信，水深鱼大，在40多万亿的中国零售市场，一定也会诞生出卓越的零售企业，成为行业的明星。

而在此时此刻，我们要做的，就是擦亮双眼，开放心态，探寻零售的本质，做难而正确的事，追求长期价值。