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文 | 穆胜
(资料图)
如果要用一个词来刻画阿里巴巴的基因，非“价值观”莫属了。
自1999年成立至今，马云在内部会议和讲话中曾多次强调价值观，并称价值观是阿里的立身之本，是整个大厦的水泥。事实上，阿里在价值观建设上的确也大量投入，从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”，不仅是反复锤炼价值观，更不断尝试基于价值观进行精细考核。
与之形成鲜明对比的是，近年来阿里多次发生颠覆大众认知的事件（如月饼门、代考门等），曾经备受推崇的价值观也开始遭到外界的质疑，似乎有“塌房”迹象。
基于个案探究阿里是否在坚持他们宣传的价值观，其实毫无意义。对于一个大厂，你总能找到人家阳光下的阴暗角。不妨把问题聚焦为——阿里的价值观究竟有没有真正考核起来？
这个问题是个巧妙的“杠杆解”，因为没有考核的约束，就不会有行动的执行。
价值观迭代，很强！
迄今为止，阿里的价值观历经三个版本，迭代过程紧紧围绕战略与组织的变迁，准确反映使命与愿景的指向（如图1）。更有意思的是，每次价值观的出台，都有一个关键人物的推动。从内容上看，的确可以称得上是企业标杆。
图1：阿里价值观、战略、组织架构的演变
资料来源：穆胜咨询
价值观1.0——独孤九剑
1999年成立之初，阿里的定位是“中国供应商”，主要布局B2B业务。为了支持业务战略，阿里形成了“中供铁军”为主的组织架构。这是一个典型的“单体企业”，强调超强执行力。其中，“中供铁军”的影响力相当深远，以至于当下互联网企业但凡提及BD，必然绕不开这个标杆。
当时，阿里确立了“让天下没有难做的生意”的使命，愿景是“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”。这段创业期，在GE（通用电气）有17年工作经验的关明生的加入，推动了阿里的价值观管理实践。
2001年，在关明生的提议下，以马云为首的创始人团队共同提炼出了1.0版本的价值观——“独孤九剑”，内容为创新、激情、开放、教学相长、简易、群策能力、专注、质量、服务与尊重。这九条价值观大多产生于真实的业务场景，都是遇到的问题的梳理与提炼，价值观的标签体现出浓浓的“执行色彩”。
价值观2.0——六脉神剑
2003年，马云为了寻求新的增长点，开始布局C2C业务与在线支付业务。这个时期，由于业务开始多样，阿里由“单体企业”变成了“多元化企业”，组织结构也变得更加复杂，对于价值观有了新的要求。此时，阿里团队发现“独孤九剑”的这种由创始人团队讨论形成的价值观，在后续内容理解、信息传递和落地执行时有绕不过去的诸多困难。
2004年，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里后，启动了价值观升级。在阿里成立5周年时，马云同时宣布将愿景升级为“成为一家持续发展102年的公司”，并提出了2.0版本的价值观——“六脉神剑”，内容为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。整个价值观延续了“阿里味”，但变得更加包容、沉稳。
除了内容的变化，这版价值观最大的改变就是其产生方式。据说，邓康明专门组织了一次由两百位中层管理者参加的会议，经过两天的共同讨论和创作，才形成了贯穿了阿里此后十五年时光的“六脉神剑”。
价值观3.0——新六脉神剑
2008年，阿里启动了“大淘宝”战略。而后，为了更快适应行业的快速发展，2011年，阿里进一步将战略升级为“大阿里”战略。为了配合战略发展，2015年阿里对组织架构也进行了变革，升级为“小前台+大中台”的模式。这种组织结构变化带来的影响是，阿里已经不简简单单是个“多元化企业”，更像是一个“商业生态（Business Eco-system）”。
2016年，马云首次在合伙人会议上提出类似生态的“经济体”概念；2018年6月，又提出了伴随着“经济体”概念的升级，使命、愿景、价值观都要升级；2018年8月，在合伙人讨论会上，明确了“让天下没有难做的生意”的使命不变，但丰富了“2+1”经济体愿景——“成为一家活102年的好公司。到2036年……”。
此时，价值观的升级也被提上日程。2019年9月10日，阿里成立20周年会上，马云宣布了3.0版本的价值观——“新六脉神剑”，内容为客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。此版价值观的内容是选用了阿里的六句“土话”，从内容上分析，也将指向收敛到了一些底层逻辑上。
从提出价值观升级的想法到最终价值观成型，阿里用了近三年的时间，共举行了5次合伙人专题会议；累计有467名组织部成员参与了海内外9场沟通会；全球各事业群不同年龄、岗位、职级的员工都参与了调研，给出了近2000多条反馈建议。
图2：阿里使命、愿景、价值观变迁
资料来源：穆胜咨询
考核模式迭代，拉垮？
为了能够对价值观进行有效的约束，阿里有配套于价值观的考核制度。而随着阿里价值观内容的变化，配套的考核制度也发生了几次变化。
2001年推行“独孤九剑”后，阿里就开始实行价值观考核。但是从各处披露出的信息来看，此版价值观考核的方式、评价等级等都没有明确的标准，考核制度非常模糊。
2004年推行“六脉神剑”后，阿里开始实行通关制考核。6条价值观都需要考核，每条价值观从5个维度进行细化，每个维度对应不同的考核标准，实际最低分为0分，最高为5分。若某项分数为异常的低分（0分、0.5分）或高分（4分及以上），则需要提供案例举证。根据价值观的评分结果，分为了4个等级：优秀（27-30分）、良好（23-26分）、合格（19-22分）和不合格（0-18分）。
2013年，仍在“六脉神剑”时期，阿里将考核方式修改为ABC档位制。这种考核取消了对每条价值观的维度划分，即先对每条价值观进行ABC评级，再汇总评分，然后对汇总后的评分再次进行ABC评级。换句话说，以前需要为6*5=30个二级维度打分，现在只需要对6个一级维度打分，无疑极大程度简化了考核。总评为A 档和 C 档的员工，同样需要提供多个方面的案例支持及综合评价描述。
在应用上，此时的价值观考核被明确与业绩考核形成两个序列，共同作为年底的绩效考核成绩。价值观的评级影响年底的奖金与股权，职级晋升和薪酬则由业绩考核决定。
2019年推行“新六脉神剑”后，考核方式变为“0-1”打分制。有意思的是，明面上是简化了考核，实际上却有新的复杂性。6条价值观中有5条价值观需要考核，每条价值观下细分为4个行为项，共计5*4=20项。对每个行为项进行0或1评分，做到就是1分，没有做到就是0分。最后，20项的分数相加，得出员工的价值观总分，并进行定档：A档（16-20分）、B档（11-15分）和C档（0-10分）。
图3：阿里价值观考核方式变化
资料来源：穆胜咨询
从阿里价值观的内容和考核制度的演变上，我们可以看出一个明显的规律——阿里希望将价值观考核作为一种管理制度，所以他们会在可操作性上不断优化。
从通关制开始，阿里就引入了“行为锚定法”进行价值观考核，即将价值观按照行为从高到低分为几个等级进行评分。从最开始的30条打分，到后来的6条打分，再到最后的20条打分；从最开始的5分制，到后来的ABC档位制，再到后来的“0-1”打分制；从最初的“优秀→不合格”4档归集，到最后ABC的3档归集……阿里始终在拿捏考核成本和考核效果之间的平衡点。
那么，效果到底如何呢？
穆胜咨询在脉脉、知乎等平台上以“价值观”“文化”等相关词汇进行了搜索，筛选出了其中表明自己是（或曾经是）阿里员工的发帖，并对其关于价值观考核执行情况评价进行了统计。加上在线下对阿里员工和前员工的访问，我们总共抽取了36个样本。
在这些样本中，我们发现有75.0%的人认为价值观考核是“假刀假枪走过场”，19.4%的人认为价值观考核是认真评分，5.6%的人“说不清”价值观考核是否认真评分（如图4）。
图4：阿里员工样本对价值观考核情况的评价
资料来源：穆胜咨询
注：由于无法验证上述社交平台上阿里员工样本的真实性，上述结论可能存在一定偏差。
根据统计结果，我们又选取了部分人员进行深度访谈，他们对于阿里价值观考核有以下几方面的评价：
员工自评——认认真真走过场。员工自评按照20条行为项逐一打分，分数一般都是11分或12分，自评等级都在B。20条行为项涉及日常行为，并没有“违法乱纪”的红线项，也没有“突出贡献”等奖励项。所以，一旦出现员工违规，会触发其他的奖惩制度，就不属于价值观考核的范畴了。员工对行为项打分时，基本就是走走过场，每次打分不会有什么区别。
主观评价——手感打分，释放导向。员工自评结束，主管进行评价时，不会按照20条行为项逐一进行打分，而是按喜好随意打分，分数与员工自评的分数一般相差不大，都会默契地落在B级。不过，有时主管为了鼓励员工，可能会给比较高的分数，当然，这种高分没有价值观标准的严格参考。
等级评定——固定评级，皆大欢喜。最后的评级结果基本都在B，部门内对于ABC等级之间的人员数量比例没有强制分布要求。
结果应用——并未刚性应用。有意思的是，尽管阿里从制度上宣传的是“价值观的评级影响年底的奖金与股权”，但我们的调研显示，有受访者依然认为：“主管给出的高分并没有什么用处，依旧是业绩考核结果为主导。”另外，价值观的考核结果虽然会对员工的去留有一定影响，但是还不至于因为价值观评级低或某项价值观不符就直接辞退员工。员工在工作中出现失误，或日常工作中涉及违法乱纪的行为，是员工被辞退的主要原因。
当然，有19.4%的样本依然认可价值观考核，他们普遍职级较高。一位受访者认为：“价值观考核可以每次打分都一样，但必须要有，这是一种灰度的管辖空间。哪些人有阿里味，我们是能闻出来的。”
我们应该如何看待价值观？
那么，对价值观到底应不应该考核？如果考核，又该如何进行考核呢？穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜曾在阿里女员工事件发生后发表了一篇名为《穆胜评阿里女员工事件——价值观，YYDS！？》的热评，其中对价值观若干评价至今读起来依然发人深省：
价值观只是一个结果，造成价值观崩塌的，是管理。如果出了一个事情就归结于价值观不对，那你也可以把摩托罗拉、诺基亚、柯达、乐视、ofo的失败都归结于价值观，这是没有意义的废话。优秀企业的价值观不仅仅是挂在墙上的“土话”，更是落实在管理制度（文本）和管理体系里的一砖一瓦。Netflix有段话说得好，意译过来就是：“别整那些没用的，你赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是公司的价值观。”
从技术上讲，用价值观来规范员工行为，也是不靠谱的（嘘，先别反驳，懂的自然懂）。阿里的价值观考核是将几条价值观翻译为从低到高的行为等级，直接对接考核。这是典型的“行为锚定法”，而真正使用过这种工具的人都会清楚，这种考核主观性极强，成本极高，通常是无法形成区分度的。考核更有可能被“走过场”，形成“橄榄式分布”的结果，即有少数极好的和少数极差的，剩下99%以上的员工都是平均得分。一句话，在整个人才评价体系中，价值观考核基本就是废的。
价值观的作用有两个：一是确认企业“主张什么，不主张什么”的底层逻辑（坐标），如果没有明确共识的价值观，无论怎么写制度，都会有一批人不满意；二是在管理上“打助攻”，营造氛围、强化认同、弥补漏洞。
如果过于“务虚”，真的认为价值观是万能灵药，就会造成在管理体系设计上的放松，会造就一个管理乌托邦，出事是迟早的。在阿里内部，绩效考核的颗粒度和客观性、晋升的公平性等问题都曾受到各种质疑，但却鲜有突破创新。而一旦涉及到管理Bug，就喜欢用价值观来打补丁，实在解释不了，就来一句“因为相信，所以看见”，这是不可取的。“务虚”多了，“务实”就少了。
如果过于“务虚”，神化价值观的作用，还会造成企业文化的“妖魔化”，更不可取。在阿里内部，其“破冰活动”被诟病已久，一些独特的“江湖规矩”更是让人望而却步……其实，依靠价值观这种“形而上”的东西来打造服从性，必然造就这种尴尬。因为，每个领导都可以凭借自己的理解来阐释价值观，形成自己领地里的“土规矩”。你不能说这是价值观的问题，但如果让人家在价值观基础上“自由发挥”，就会造成这样的结果。
价值观既是传播利器，也是反噬的催命符。在过去，公众喜欢神化阿里的价值观和价值观考核，阿里似乎也在有意无意引导这种关注。事实上，这的确让阿里收获了一波好感甚至流量，网上太多诸如《看了阿里的六脉神剑，我真的服气了》之类的文章。但是，从写代码抢月饼事件、到大P找人代考事件……每次类似事情的爆出，阿里员工和网友们也都会行动一致地拷问阿里的价值观。而一旦阿里的处理方式和六脉神剑里的那些“无比正确”出现冲突时，公众反噬的情绪就必然会更加强烈。
不少老板很崇拜阿里的管理模式，应该清醒清醒了。在我辅导的一家企业里，老板言必称“马老师”，甚至为了CHO不能背诵阿里六脉神剑大发雷霆。这种饭圈女孩式的心态，应该冷静冷静。人家做得好的，应该学习，人家走的错路，也别盲从。
至今为止，大概只有三个人可以凭借价值观让一群人服从，他们分别是佛陀、耶稣、安拉……
